As Janelas Quebradas nas empresas

janelas quebradas nas empresas

Você já consertou alguma janela quebrada hoje? Não possui janelas quebradas? Então olhe bem a sua volta.

A teoria das Janelas Quebradas foi apresentada a primeira vez em março de 1982 pelos criminologistas James Q. Wilson e George L. Kelling no artigo “Broken Windows”, publicado pela revista Atlantic Monthly. Estes Senhores defendiam em sua teoria que pequenos delitos deveriam ser veementemente combatidos, o que daria uma espécie de recado à sociedade como um todo de uma política de tolerância zero, evitando assim a prática de crimes de maior gravidade.

Para exemplificar a sua teoria, Wilson e Kelling utilizaram a imagem de um edifício que, repentinamente, aparece com uma janela quebrada sem que ninguém cuide de repará-la por um longo período de tempo. As pessoas que por ali passam diariamente receberão o “recado” de que não há ninguém responsável por aquele local e que, se uma janela permanece quebrada por tanto tempo, outros danos de maior relevância também serão tolerados, tais como pichações, outras depredações ou até mesmo uma futura apropriação do local.

Então, nesse momento, você pode se perguntar: como essa teoria pode ser aplicada ao mundo dos negócios? Michael Levine, autor do livro Tolerância Zero Nas Empresas, elenca um sem número de Janelas Quebradas e suas consequências nas empresas. O autor começa elencando cinco quesitos sobre a percepção que o cliente tem da empresa versus a realidade que esta apresenta, quais são eles:

1.       É a percepção que o cliente tem de sua empresa que determinará seu nível de lealdade. Cometa um erro e poderá prejudicar essa percepção: A percepção que temos sobre as coisas não é uma ação que demande um esforço grande de imaginação, mas é proveniente de conexões lógicas que fazemos quase que automaticamente a partir de atributos tangíveis aos quais temos acesso como instalações, equipamentos, funcionários etc.

2.       Pequenas coisas significam muito: Se, por exemplo, embarcamos num avião e ao sentarmos na poltrona notamos que o braço do assento está solto, a mesinha não trava direito, e o forro está encardido, automaticamente poderemos começar a imaginar em quais condições está o motor da aeronave e se o voo que estamos prestes a realizar é realmente seguro. Depois de tais divagações, no futuro, provavelmente pensaremos duas vezes antes de optar por viajar com essa companhia aérea novamente.

3.       É melhor consertar Janelas Quebradas antes que quebrem: É fundamental estarmos sempre atentos às Janelas com potencial de quebra, e às consequências que esse incidente pode trazer aos nossos negócios. Se, por exemplo, o gerente nota que o comportamento de um determinado funcionário torna-se mais agressivo para com os colegas e superiores. Então o gerente deve agir no sentido de prevenir que esse funcionário reaja de maneira inapropriada frente a uma solicitação ou a uma reclamação de um cliente, o que poderia ferir mortalmente a percepção que o referido cliente tem da empresa.

4.       Mascarar a verdade é o que denuncia: Fato popularmente conhecido como desculpa esfarrapada. Diante da identificação de uma janela quebrada e de uma situação possivelmente embaraçosa provocada por isso, o melhor que temos a fazer é enfrentar os fatos, admitir a responsabilidade e resolver o problema. Tentar “tapar o sol com a peneira” pode ser mais desastroso do que o problema inicial em si, gerando mais insatisfação ao cliente que foi vítima do escorregão da companhia.

5.       A obsessão com os detalhes é essencial: Como podemos então manter uma boa percepção dos clientes a respeito da nossa empresa e evitar, de todas as formas, que esta seja mudada? Apenas estando atentos aos detalhes que, como foi dito anteriormente, podem modificar toda a forma como o cliente enxerga a empresa, trazendo prejuízos futuros caso essa mudança de visão seja negativa.

E agora, já conseguiu enxergar as suas Janelas Quebradas ou mesmo aquelas que estão prestes a quebrar? Então mãos a obra, aperte os parafusos, cole melhor os vidros e ajuste as travas para que a qualidade da entrega dos seus produtos e serviços possa ser percebida pelos seus clientes em todos os aspectos do contato com a sua empresa.

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Marketing de Serviços: As 4 principais características dos serviços e como gerenciá-las

Marketing de Serviços

As bases do marketing moderno foram todas construídas baseadas nas ações necessárias à venda dos produtos. Porém, com a evolução e a globalização da economia, cada vez mais os serviços começaram a ter uma elevada participação no PIB das nações de uma maneira geral, só no Brasil os serviços respondem por, aproximadamente, 70% do PIB.

Diante de tal importância adquirida através dos anos, os gestores se viram com o desafio de administrar um elevado volume de negócios nessa área, porém, a princípio, sem elementos teóricos dedicados a discorrer sobre o assunto. Em face dessa situação, diversos estudiosos dedicaram-se a analisar as peculiaridades dessa relação de consumo e identificaram pelo menos quatro características que fazem da venda de serviços uma situação claramente diferente da venda produtos, quais são elas:

1. Intangibilidade: Esta pode ser a característica mais marcante e talvez a que apresente maior dificuldade na sua gestão. Devido à intangibilidade, há uma subjetividade muito grande na avaliação do serviço por parte do cliente, além da dificuldade de comunicar ao público em geral as qualidades daquele serviço oferecido. Outro porém advindo dessa característica, é o fato de que o risco percebido pelo comprador de serviços é muito maior do que pelo comprador de produtos, justamente por não se tratar de algo palpável.

Para amenizar os impactos negativos desse item, os gestores devem preocupar-se com as características físicas do lugar de prestação dos serviços bem como com possíveis produtos agregados, como, por exemplo, o relatório final de um serviço de consultoria. São aspectos que se apresentam mais diretamente no momento da entrega (ou prestação) do serviço, o que faz com que o comprador consiga atribuir algo tangível à qualidade e ao resultado final daquele serviço.

2. Inseparabilidade: É impossível separar o prestador do serviço por ele oferecido. A bem da verdade, existem 3 níveis básicos de interação entre o prestador e o tomador do serviço: Presença física do cliente (Ex.: corte de cabelo); presença do cliente somente no começo e no final do serviço (Ex.: Oficina de automóveis); e presença mental do cliente (Ex.: Serviços educacionais). Vale ressaltar que, independente do nível de integração do cliente, este influencia os resultados alcançados na prestação do serviço,
assim como a presença de outros clientes no local do serviço e a interação entre estes podem afetar a percepção dos mesmos em relação à qualidade final.

Diante de tal peculiaridade, faz-se mandatório o investimento no pessoal da linha de frente capacitando-os, tanto tecnicamente para a prestação do serviço vendido, como nas relações com os clientes, fazendo com que o contato em todas as fases do serviço possa ser o melhor possível. Outrossim, no que diz respeito à interação entre os clientes, pode-se pensar em alguma maneira de segmenta-los dentro do estabelecimento, como, por exemplo, a definição de área de fumantes e não fumantes que existia nos restaurantes.

3. Heterogeneidade: Representa a incapacidade das empresas de fornecer um mesmo serviço exatamente igual todas as vezes que for solicitado. Esse problema pode ser originado por diversos fatores, desde a capacitação de quem presta o serviço até a maneira como o cliente explicou o que desejava. A terceirização dentro da empresa de serviços pode ser apontada como uma das grandes causas da heterogeneidade. Por outro lado, em alguns casos, esse fator pode tornar-se uma vantagem competitiva, quando o serviço demanda um grau de customização e os clientes que o procuram assim o desejam. Porém, essa vantagem possui impacto tanto no custo quanto no
prazo de realização do serviço.

O treinamento intensivo dos funcionários e a perseguição de uma padronização podem ser soluções viáveis para minimizar esse aspecto. É importante também monitorar a satisfação dos clientes e identificar possíveis pontos de melhoria através desse monitoramento. Com os funcionários capacitados e de posse dos dados fornecidos pelas pesquisas com clientes, o planejamento torna-se essencial à organização que aspira oferecer serviços sempre nos mesmos padrões.

4. Perecibilidade: Serviços não podem ser estocados! O hotel que não vendeu a diária de um quarto para hoje não poderá vendê-la amanhã. A empresa aérea que não vendeu todos os assentos de um voo que partirá às 18hs de hoje, não poderá vendê-los para as 18hs de amanhã, o voo do dia seguinte já é outro serviço. Porém os custos fixos, tanto do hotel quanto da empresa aérea, permanecerão os mesmos em qualquer circunstância. A perecibilidade então representa os conflitos entre oferta e demanda com que os gestores de serviços se deparam diariamente, principalmente aqueles que gerem serviços sazonais. Nesse caso, a mão também pode se inverter, fazendo com que, em determinados momentos, a demanda seja superior à oferta, incapacitando a empresa de atender a todos que a procuram.

Resta então aos gerentes adotar estratégias para lidar com esse tipo de problema. A solução mais utilizada e conhecida para atrair demanda em períodos de baixa procura é o oferecimento de descontos e/ou serviços acessórios, que façam com que os clientes utilizem aquele serviço quando, normalmente, não se interessariam por eles (Ex.: voos que partem de madrugada). Na época em que a demanda se eleva podem ser contratados funcionários temporários e recursos extra para dar conta do atendimento a todos os clientes.

Enfim, todos os serviços possuem ao menos uma dessas características de forma mais marcante, cabe então ao gestor identificar esse ponto crítico e atuar de forma a minimizar os seus impactos nos resultados da companhia.

Rodrigo Oliveira

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Dica!
Veja indicações de leituras em Marketing de serviços.

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• As janelas quebradas nas empresas
• Espécies de organizações
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Desvendando o BPM (parte 3)

Modelagem de processos 

BPM

Dando continuidade em nossa abordagem sobre BPM, hoje vamos falar um pouco sobre modelagem de processos e o BPMN - business process modeling notation, utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negócio – Corpo comum de conhecimento - CBOK® (ABPMP) versão 2.0. 2009.

A modelagem de processos é formada por um conjunto de atividades envolvidas na criação de um processo de negócio em proposição ou existente, combinando  atividades, processos e habilidades que nos dão uma visão e por conseguinte um possível entendimento do processo de negócio.

Quando olhamos para a modelagem de processos, verificamos que a mesma nos da uma perspectiva ponta-a-ponta de processos; sejam eles primários, secundários ou de gerenciamento. Para mais informações sobre tipos de processos acesse o nosso artigo BPM, BPMN, BPMS, o que é isso? (parte 2).

1 - DIAGRAMAS, MAPAS E MODELOS

1.1 DIAGRAMA - Notação simples do fluxo de trabalho dando uma visão básica de um processo, focando nos principais elementos de um fluxo de processo, não mostrando detalhamentos que não são necessários ao entendimento do fluxo de trabalho.

1.2 Mapa - Tendo maior precisão do que o diagrama, tendendo a ter mais detalhes não só do processo mas também no que diz respeito aos seus relacionamentos, como os envolvidos(atores), resultados, eventos.

1.3 Modelo - Tendo um alto grau de precisão, podendo ser utilizado para representar desempenho, possuindo um maior detalhamento envolvendo dados referentes aos fatores que afetam o desempenho. Uma das grandes vantagens é se poder utilizar a sua capacidade de simulação para podermos analisar e termos um melhor entendimento do processo.

2 - Alguns motivos para criar modelos de processos

• Obter uma documentação clara um processo existente;
• Fazer uso para suporte de treinamento;
• Utiliza-lo como avaliação comparando a padrões e conformidades necessárias;
• Ter entendimento do comportamento do processo em diversos momentos e situações.

3 - Alguns benefícios da modelagem de processos

• Ter um melhor entendimento do processo de negócio;
• Ajuda a se ter melhorias na comunicação;
• São utilizados como baseline para comparação em monitoramentos e medições;
• Dão maior facilidade com a simulação e possíveis análises de impacto;
• Por se tratar de um conjunto comum de técnicas, facilita a padronização.

4 - BPMN – Business Process Modeling Notation

Vem sendo utilizado em grande escala, sendo a notação mais adotada atualmente para a modelagem de processos de negócio. 

BPMN significa Business Process Modeling Notation ou Notação de Modelagem de Processos de Negócio e trata-se de uma notação do BPM para definir padrões para práticas usadas em modelagem de processos, sendo  mantida pela OMG,  uma associação internacional aberta, sem fins lucrativos formada por um consórcio indústria de informática desde 1989 . Para maiores informações acesse o site BPMN.ORG.

Dica!
Veja algumas leituras recomendadas para o tema BPM:

• Mapeamento e Gestão de Processos - Bpm, dos autores Scucuglia, Rafael; Pavani Jr., Orlando 
• Gerenciamento de Processo de Negócios - Bpm - Business Managemant, dos autores Valle, Rogerio; Baldam, Roquemar; Silva, Humberto Pereira da Editora: Erica

Desvendando o BPM (parte 4)

Padrões de modelagem

BPM

Quando modelamos temos várias vantagens em utilizar um padrão de modelagem, pois utilizamos uma simbologia comum com linguagem e técnicas que facilitam a comunicação e a compreensão, fornecendo definições comuns e consistentes de processos definidos que facilitam o processos de desenho, análise e medição.

Apesar de utilizado em grande escala o BPMN não se apresenta como unica opção, dependendo o tipo, estrutura, metodologia utilizada e outros fatores existem outros padrões de modelagem.  Utilizamos como base o Guia para o gerenciamento de processos de negócio – Corpo comum de conhecimento - CBOK® (ABPMP)versão 2.0. 2009.

Apresentamos alguns padrões de modelagem:

1 - BPMN – Business Process Modeling Notation

Vem sendo utilizado em grande escala, sendo a notação mais adotada atualmente para a modelagem de processos de negócio. 

BPMN significa Business Process Modeling Notation ou Notação de Modelagem de Processos de Negócio e trata-se de uma notação do BPM para definir padrões para práticas usadas em modelagem de processos, sendo  mantida pela OMG,  uma associação internacional aberta, sem fins lucrativos formada por um consórcio indústria de informática desde 1989 . Para maiores informações acesse o site BPMN.ORG.

2 - EPC – Event-driven Process Chain

Sendo simples e de fácil compreensão, fornece vários conectores que permitem execução alternativa e paralela de processos. As tarefas são seguidas de resultados para o desenvolvimento de um processo bem detalhado e utilizado para ajudar na transição de processos para automação ou simulação.

3 - Cadeia de valor

Utilizada para demonstrar um simples fluxo contínuo da esquerda para a direita dos processos que diretamente contribuem para produzir valor para os clientes da organização.

4 - UML – Unified Modeling Language

Conjunto de técnicas de diagramação e notações para descrever requisitos de sistemas de informação.

5 - IDEF-0

Conjunto de notação e técnica de modelagem a qual adiciona fluxogramas com raias. Conceito de cliente e natureza de trabalho colaborativo e suporte de sistemas de informação.

6 - SIPOC – Supplier; Input; Process; Output; Customer

Modelo de documentação de processo utilizado no Six Sigma, não possuindo padrão ou conjunto de notação determinada.

7 - VSM - Value Stream Mapping

Mapeamento do fluxo de informação e de material, técnica utilizada no Lean (manufatura enxuta). E expressa o ambiente físico, fluxo de materiais e produtos em um ambiente de manufatura.

Dica!
Veja algumas leituras recomendadas para o tema BPM:

• Mapeamento e Gestão de Processos - Bpm, dos autores Scucuglia, Rafael; Pavani Jr., Orlando 
• Gerenciamento de Processo de Negócios - Bpm - Business Managemant, dos autores Valle, Rogerio; Baldam, Roquemar; Silva, Humberto Pereira da Editora: Erica

5 dicas para consultores de primeira viagem

Muitas pessoas que se destacam em suas áreas decidem atuar como consultores e é neste momento que enfrentam a dificuldade de se adaptar a este novo desafio e a mudança comportamental

Consultor

1 - Use a abordagem de acordo com seu público 
Adapte suas apresentações, expressões e explicações ao seu público, pois este pode variar de executivos até pessoal operacional. Um executivo não espera algo muito técnico e/ou prolongado, como também não faz muito sentido uma apresentação executiva para um público operacional. O segredo é dosar de acordo com seu público. 

2 - Fale sempre sobre ganhos para seu cliente 
Seu cliente está esperando um retorno do seu trabalho, muitas vezes consultorias são encerradas no meio do caminho simplesmente por conta de não estarem sendo comunicados os ganhos no decorrer do trabalho. Você deve sempre “lembrar” seus clientes dos ganhos que eles irão obter com o que está sendo realizado. Faça um bom business case, inclua quick wins (ganhos rápidos), além de um plano de comunicação eficiente. 

3 - Não seja totalmente by the book 
Lembre-se sempre que você está contratado para mostrar um melhor caminho ou solução e não para ser um repetidor de frases ou boas práticas. Os livros e boas práticas em uma consultoria são essenciais, mas a sua experiência e bagagem tem que estar atrelados aos mesmos e serem colocados em prática durante todo o seu trabalho, visando gerar valor ao seu cliente. 

4 - Vista-se adequadamente 
Parece um tema até estranho de se abordar, pois muitas vezes não damos importância, mas lembre-se que você será observado o tempo todo. Antes de fazer a primeira visita a seu cliente, obtenha informações sobre como é o ambiente de trabalho do mesmo, muitas vezes este pode ser extremamente formal (ex.: ambiente jurídico), como também pode encontrar ambientes menos formais. Sua vestimenta deverá corresponder ao ambiente que você visitará. 

5 – Cuidado com a linguagem informal
Devemos ter cuidados com jargões e gírias, pois estamos num país “continental” com culturas diferentes e isso pode ser interpretado como um inconveniente por conta de palavras e expressões mal interpretadas.

Desvendando o BPM (parte 2)

Conceitos básicos BPM

BPM

Neste post vamos falar sobre alguns conceitos de BPM utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negócio – Corpo comum de conhecimento - CBOK® (ABPMP) versão 2.0. 2009.

Para alinharmos nossas expectativas e conhecimentos vejamos neste parte da série alguns conceitos ligados ao BPM: 1- Negócio; 2- Processos; 3- Função de Negócio; 4- Visão de trabalho ponta a ponta.

1 - Negócio - Recursos que interagem para executar um conjunto de atividades gerando valor ao cliente e retorno de investimento a partes interessadas. Vale ressaltar que no  CBOK não existe destinação de tipos de negócio e assim abrangendo todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos.

2 - Processo - é composto por conjuntos definidos de atividades coordenadas e/ou comportamentos, executados por recursos, para alcançar meta(s). São disparados por eventos específicos, compostos de atividades(tarefas) inter-relacionadas e para produção de resultados.

   2.1 -Tipos de processos: 

•  Primários - Representam "tarefas core" que o negócio deve desenvolver para cumprir sua missão, ou seja, gerar valor para o cliente.

• Suporte - Apesar de gerarem valor diretamente para o negócio, mas tem um papel fundamental no apoio e suporte aos processos primários, aumentando assim a efetividade dos mesmos.

• Gerenciamento - Sua principal função é medir, monitorar e mensurar, visando assegurar que os outros processos atinjam suas metas e por conseguinte proporcionarem maior efetividade a operação do negócio.

   2.2 - Tipos de Atividades:       

• Valor agregado - Atividades que contribuem para o resultado do processo agregando positivamente valor para o mesmo.

• Transferência de controle (Handoff) - Vulgarmente chamadas de "passagem de bastão", pois é nelas que ocorrem a passagem do processo para outra função e/ou departamento. 

• Controles e atividades de controle - Atividade que consiste em um ponto de verificação específico da validade de um processo, podendo ser utilizada para prevenir, detectar ou corrigir condições indesejáveis ou até mesmo alterar um fluxo de processo visando assegurar o atingimento das metas.

3 - Função de negócio - departamentos(contabilidade, comercial, administrativo, etc.) onde se tem um conjunto de atividades atreladas a um objetivo ou tarefa em particular. 

4 - Processo - trabalho ponta-a-ponta.

• Visão de trabalho ponta a ponta - Um processo transpassa as barreiras funcionais e/ou departamentais, ou seja, um processo talvez passe por vários departamentos e não se limita a um departamento específico, sempre tendo como principal mote gerar valor para o cliente.

Espero ter contribuído, no próximo post falaremos sobre modelagem de processo e abordaremos notações incluindo BPMN - business process modeling notation.

Dica!
Veja algumas leituras recomendadas para o tema BPM:

• Mapeamento e Gestão de Processos - Bpm, dos autores Scucuglia, Rafael; Pavani Jr., Orlando 
• Gerenciamento de Processo de Negócios - Bpm - Business Managemant, dos autores Valle, Rogerio; Baldam, Roquemar; Silva, Humberto Pereira da Editora: Erica

Desvendando o BPM (parte 1)

BPM

O mercado está cada vez mais com perspectivas positivas em relação a adoção de BPM, tanto no ambiente empresarial quanto no acadêmico e/ou educacional.

Neste post vamos introduzir BPM utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negócio – Corpo comum de conhecimento - CBOK® (ABPMP) versão 2.0. 2009. 

BPM - Business Process Management ou Gestão de Processos de Negócio -  uma  prática de BPM é definida por um conjunto de valores, crenças, liderança e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera, visando a criação de valor para o cliente concentrando-se em processos de negócio ponta-a-ponta.

 Organização das áreas segundo o CBOK® (ABPMP). 

1 - Gerenciamento de Processos de Negócio - esta área concentra-se nos conceitos essenciais do BPM. Tipos de processos de negócio, seus componentes, ciclo de vida BPM, como também habilidades essenciais e fatores de sucesso(chave). Nesta área é definido BPM sendo considerada fonte de fundamentos para as outras áreas.

2 - Modelagem de processos - aborda um conjunto fundamental de habilidades e processos que suportam as pessoas a terem compreensão, melhor comunicação, avaliação, além da administração dos componentes principais dos processos de negócio. 

3 - Análise de processos - esta área contempla a compreensão dos processos de negócio, tendo como um dos motes a eficacia e eficiência dos mesmos. Nela são exploradas as finalidades e atividades de analise dos processos. Se vale também da utilização modelos de processos e outros documentos para validar e entender processos atuais e futuros. 

4 - Desenho de Processos -  discorre sobre a criação de especificações de processos de negócio baseado nas metas e objetivos do negócio e do desempenho dos processos. Aqui ocorre  o planejamento intencional e pensado, de que maneira os processos de negócio funcionam e incluindo suas medições, regulações e gerenciamento.

5 - Gerenciamento de desempenho de processos - esta área se preocupa com o monitoramento formal, assim como o levantamento dos resultados visando determinar a eficácia e eficiência do processo.Nesta área são incluídas definições sobre desempenho do processos, a importância e benefícios da medição do desempenho, atividades de operações de monitoração e controle, alinhamento dos processos de negócios ao desempenho organizacional, definição do que medir, metodologia de medição, modelagem e simulação, e suporte a decisões de papéis e responsabilidades ligados a donos e gestores de processos. 

6 - Transformação de Processos -  aborda mudanças nos processos que são debatidas no contexto de um ciclo de vida de processo de negócio, assim como é discutido levando em consideração várias metodologias de gerenciamento de mudanças organizacionais, técnicas e melhores práticas.

7 - Organização e gerenciamento de processos -  discorre sobre papéis, responsabilidades e a estrutura de reportes, visando suportar organizações orientadas a processos. Aborda a governança de processos, várias estruturas de governança e o conceito de escritório de processos.

8 - Gerenciamento de processos corporativos - direcionado pela necessidade de maximizar resultados dos processos de negócio em consonância  com as estratégias organizacionais e com metas funcionais baseadas nestas estratégias. Mostra métodos e ferramentas para avaliação dos níveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente com as áreas necessárias da prática BPM que podem levar a melhoraria da organização, além de discorrer sobre tópicos de arquitetura de processos e melhores práticas de gerenciamento de processos.

9 - Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio - discorre sobre  uma ampla gama de tecnologia disponível para suportar o planejamento, desenho, análise, operação e monitoramento dos processos de negócio. Tais Tecnologias incluem o conjunto de aplicativos, ferramentas,infraestrutura e o armazenamento dos dados e informações que suportamos profissionais e colaboradores de BPM.

Aguardem os próximos posts e colabore dando sua opinião sobre BPM.

Dica!
Veja algumas leituras recomendadas para o tema BPM:

• Mapeamento e Gestão de Processos - Bpm, dos autores Scucuglia, Rafael; Pavani Jr., Orlando 
• Gerenciamento de Processo de Negócios - Bpm - Business Managemant, dos autores Valle, Rogerio; Baldam, Roquemar; Silva, Humberto Pereira da Editora: Erica

liderança e motivação segundo os grandes pensadores (parte 01)

Dicas de liderança e motivação baseadas na experiência e ensinamentos de grandes gênios (parte 01)

Liderança

Cada vez mais as organizações buscam no mercado profissionais com o perfil de líder. Durante seleções, mesmo quando não estão sendo realizadas para cargo de chefia, atributos de liderança são notados e apreciados por equipes de recursos humanos, ou até por gestores durante entrevistas técnicas. Nós profissionais, sentimos a necessidade de desenvolver habilidades interpessoais para conviver com equipes, satisfazer as expectativas destas organizações e ainda estarmos prontos para liderar. 

Nesta série de artigos, pretendo realizar uma seleção de ensinamentos básicos que considero importantes para carreira de qualquer profissional, mesmo os que não estejam almejando ou ocupando cargos de liderança no momento desta leitura. A ideia é refletir sobre lições passadas por grandes lideres e pensadores. Aproveitem e, se possível, participem!

1) "Ninguém que queira fazer tudo sozinho, ou que ambicione ficar com todo o crédito pelo que faz, será um grande líder" Andrew Carnegie

Esta deveria ser uma das máximas de qualquer líder. Aprender a delegar e reconhecer os méritos é fator crítico de sucesso para transformar um grupo em uma equipe. O bom líder se alegra com o êxito de seus subordinados. É comum que novos gestores desejem acumular atividades que deveriam ser delegadas, prejudicando a produtividade e custos do trabalho fim. Pior, aqueles que, novos ou experientes, não observam a importância de valorizar os subordinados e atribuem a si os resultados quando  positivos. Estas fraquezas devem ser notadas e mitigadas no comportamento do "chefe" pela organização, antes que seja tarde de reparar as consequências trágicas no clima organizacional entre a equipe. 

2) "A diferença entre o chefe e o líder: o chefe diz vá! O líder diz vamos!" E. M. Kelly

Segundo a bela tradução de George E. M. Kelly, o chefe é aquele que simplesmente delega, enquanto o líder apoia e facilita o trabalho delegado a equipe. Não é a toa que são recorrentes definições atuais de liderança como  "facilitação" do trabalho da equipe, pois este é um atributo esperado pelas organizações do profissional que exerce chefia: o de facilitador. Facilitar nada mais é do que prevenir problemas com execução de tarefas, apoiar nas dificuldades, garantir a comunicação e outras necessidades e tudo isto deve ser exercido pelo líder. 

3) "Ninguém é líder dando cascudo na cabeça dos outros...isso é agressão, não liderança" Dwight D. Eisenhower

Se um dia já foram toleradas agressões verbais de um líder a seu subordinado, já não é mais. A própria lei trabalhista considera assédio moral e não são incomuns causas na justiça ganhas por este motivo. A técnica de ser temido para fazer as coisas acontecerem está terminantemente "abolida". Como um maestro de uma orquestra, o bom líder precisa ser influente e não autoritário. 

4) "Eu louvo com alarde e acuso na surdina" Catarina, a grande

Frase que pode ser considerada bastante atual, apesar de ter sido criada pela imperatriz por volta de 1.700. O líder precisa motivar e valorizar os méritos e corrigir os pontos fracos de sua equipe sem prejudicar a auto estima dos profissionais. Para tanto, é necessário que a comunicação adequada seja utilizada para não expor o profissional, há não ser que isso seja feito com motivo de chamar atenção para pontos positivos. 

5) "As pessoas são convencidas pela razão, mas movidas pela emoção; o líder precisa não só convencê-las, mas também comovê-las." Richard M. Nixon

A minha predileta deste primeiro capítulo da série sobre liderança. Em uma só frase, o ex-presidente dos Estados Unidos traduziu a ideia de que o líder precisa fazer com que sua equipe compre a ideia e para isso terá que utilizar de informações e preparar a melhor estratégia de comunicação que toque sua equipe. Isso me lembra um amigo que costuma dizer que um líder também é um vendedor. 

E você, qual característica considera importante em um líder? Compartilhe sua experiência e contribua com esta série de artigos. 

11 técnicas de feedback

Boas (e nem tão boas) maneiras de dar feedback a sua equipe

feedback

Dar feedback não é simples quanto parece. Se você pretende enviar uma mensagem correta e assertiva, vai precisar entender a pessoa que a recebe, a forma que interpretará esta mensagem e, ainda, adaptá-la a situações específicas. 

Ao contrário do que muitos imaginam, eu particularmente acredito que dar um bom retorno é uma questão que pode ser desenvolvida com o tempo e não necessariamente um fator de habilidade interpessoal.

De uma maneira ou de outra, o certo é que o feedback é essencial para que equipes produzam e se mantenham motivadas e isso não é diferente dentro de departamentos de TI. 

A seguir, elejo algumas formas de dar feedback, não necessariamente com nomenclaturas técnicas; algumas adequadas para determinadas situações, outras nem tanto.

Sugiro que aproveite a lista para tentar se identificar com uma ou mais técnicas, detectar pontos de melhoria; e até quem sabe: se divertir um pouco com algumas ilustrações inusitadas que fiz questão de inserir no artigo. Espero que seja útil!

11 Técnicas de Feedback

1) Não dar feedback

É a pior opção. O feedback é questão de sobrevivência para qualquer equipe, é o que conduz a autoestima do grupo, reduz o risco de perder funcionários, mantém a lealdade, a comunicação em dia; é, enfim, um dos principais nutrientes da motivação das pessoas. Não as deixe morrer desnutridas!

2) Dar feedback apenas quando as coisas vão mal

Ocorre principalmente com gestores que têm equipes grandes e acham que não há tempo hábil para dar feedback contínuo a todos. Resultado: ele procura o membro da equipe apenas em duas situações. 1) Para delegar tarefa ou 2) quando há algo de errado. Nas demais situações, o líder mal é visto pela equipe. 

É importante não ser omisso em momentos em que o trabalho vai bem: sua equipe precisa de um feedback positivo ou não tratará com a mesma compreensão e lealdade os instantes em que receber feedbacks negativos. 

Aprenda a como e quando dar um retorno bom e ruim, pois ambos são importantes. Os próximos tópicos podem oferecer dicas de como fazer isso. 

3) Técnica sanduíche 

Normalmente usada pelo líder que não desejaria estar dando um feedback ruim para o seu subordinado. Daí, ele monta uma espécie de feedback-sanduíche: um discurso em três partes, com o "recheio principal" no centro da conversa. É mais ou menos assim: o chefe começa a conversa fazendo um elogio, introduz no meio da conversa o retorno negativo e depois completa a conversa com um outro elogio.

Exemplo: "João, você é o analista que tem a maior produtividade na minha equipe, sempre foi! Só que neste projeto suas atividades têm atrasado e você faltou muitas reuniões. Acredito e espero que tenha sido apenas uma fase, afinal você é muito competente e responsável!"

Pode até parecer um pouco engraçado, quando descrito assim. Mas, a depender da situação e da confiança que o líder tem em quem está recebendo o feedback pode funcionar melhor do que um discurso simples e direto.

4) Feedback negativo com a presença de outras pessoas

Esta técnica retrata a ação do líder(?) que aponta uma falha de um membro da equipe em frente aos demais. Normalmente, causa perda de lealdade, desmotivação, baixa auto estima do profissional e até conflitos entre equipe. Deve ser evitada ao máximo. 

5) Feedback com o canal de comunicação inadequado

Uma falha grave na estratégia de dar retorno a equipe. Assuntos delicados e complexos não devem ser tratados por comunicação assíncrona, e sim "ao vivo e a cores" para evitar mal entendidos. 

6) Feedback com o foco errado

Um princípio básico do feedback negativo é focar o discurso na falha e não na pessoa que a permitiu. A quebra deste princípio ocorre quando o líder perde a essência de um feedback e critica o ator em vez da ação. É também classificado como feedback ofensivo. 

Não é interessante reportar, por exemplo, para um membro da sua equipe que ele "está desorganizado" e sim que houve ocorrências em que ele não entregou a documentação em dia como combinado ou esqueceu determinados compromissos. 

Deve-se buscar e corrigir as causas do não cumprimento de expectativas, ou mesmo penalizar por não cumprimento das mesmas, mas nunca classificar um profissional por conta de uma ou mais ações. 

7) Feedback na hora H x feedback planejado

Dar um retorno no momento exato é uma técnica interessante e que deve ser usada em diversas ocasiões. Reforçar comportamentos ou "aparar arestas" no instante em que ocorrem as ações pode ser a melhor maneira de agir proativamente. 

É importante, porém, não abusar desta técnica. Existem situações para quais um retorno instantâneo é necessário / merecido / conveniente e você precisa investir uma energia imediata para não perder uma oportunidade ou simplesmente evitar o progresso de danos. Para outros casos, seria mais adequado esperar, evitando precipitações e/ou interrupção da atividade decorrente. É o caso de optar por um retorno planejado, com linguagem e escopo objetivos e calculados. 

Se quiser entender o que acontece de ruim com a equipe de um gestor que age "por impulso" em grande parte do tempo, pergunte a quem trabalhou com Steve Jobs. 

Se quiser entender o que acontece quando o líder espera demais antes de dizer algo importante, pergunte às vítimas que sobreviveram ao naufrágio do Costa Concórdia. 

Se quiser obter a fórmula para equilibrar estes dois métodos, não me pergunte. 

8) Feedback não verbal

Apenas para lembrar que dar retorno a sua equipe não necessariamente trata-se de discursos ou e-mails formais. Um simples contato visual ou gesto pode fazer diferença. Interaja. 

9) Comemorar

Você não se considera bom com as palavras? Enquanto desenvolve esta habilidade, que tal práticas alternativas? Uma boa forma de mostrar a sua equipe o quanto está satisfeito é comemorar! 

A depender do ambiente e fatores culturais da sua empresa, pode ser mais fácil ou difícil usar esta opção, mas sempre existirão alternativas, mesmo que dentro do ambiente de trabalho e em horário comercial. 

10) Feedback vago

É o método usado pelo líder, normalmente distante de sua equipe, que age como um mestre dos magos. Adota respostas imprecisas com possíveis interpretações distintas, quando se esperava uma definição detalhada ou orientação clara deste indivíduo. Causa ansiedade e desespero na equipe sempre que emite suas mensagens subliminares. Com o tempo, o grupo desiste de obter respostas exatas acaba assumindo suas próprias atividades com decisões próprias. 

Exemplos: "Ok..."; "Vamos em frente"; "O que você acha que deve ser feito?"; "Faça o que for melhor"; "Eu vou pensar melhor..."; "Veja isso por favor...", "Façam da maneira padrão mesmo...". 

11) Feedback detalhado

É interessante principalmente quando o retorno está sendo planejado e pretende-se corrigir algo no profissional. Existem algumas práticas passos básicos a ser seguido em um discurso detalhado: o comportamento ou evento indesejado deve ser descrito, as consequências listadas e os porquês explicados. Ou seja: quem recebe o recado deve entender o motivo para qual estar sendo chamado atenção e a gravidade da situação. Simples assim! 

Fernando, tem alguma conclusão?

Meu objetivo com este artigo foi apenas descrever algumas técnicas (boas / ruins) e não criar uma teoria sobre comunicação. 

Penso que o líder deve conhecer sua equipe, se aproximar o quanto possível e pensar nas técnicas que melhor se adequarão ás pessoas e eventos específicos. Há profissionais que entendem bem meia palavra, já outros vão exigir um pouco mais para receber uma mensagem corretamente. 

Use seu aprendizado, melhore continuamente seu discurso formal e informal, obtenha retorno da equipe para ter certeza que as mensagens foram entendidas, mantenha-se próximo e, enfim, aprimore seus métodos de comunicação. Afinal, como diz meu amigo Marcelo Gaspar: quem não se comunica se trumbica!

E você, aprendeu algo sobre como dar feedbacks? Então que tal me dar um? Aproveite o nosso espaço de comentários que podem ser usados inclusive com o seu Login do Facebook. Fale-me se concorda ou discorda com o que foi descrito aqui. E se gostou, por favor: compartilhe o conteúdo com os botões de redes sociais dispostos a seguir, será de grande ajuda ao nosso trabalho!

Espécies de Organizações

"Imagine a biologia sem um vocabulário para falar sobre as espécies: como diferenciar, por exemplo, castores de ursos sem uma palavra que vá além de mamíferos? Este é o estado que nos encontramos quando se trata de organizações." Mintzberg (2010)

Em seu livro sobre Gestão Managing (Mintzberg, 2010), o autor premiado como um dos maiores pensadores atuais de Administração, realizou uma pesquisa com 29 Gestores de empresas pequenas, médias e grandes em diferentes países e distintos setores, para analisar as atividades que compõe a gestão.  

Alguns fatores avaliados como: cultura, ramo, forma da organização, nível de gestão (básica, intermediária ou gestão sênior), experiência e estilo pessoal foram analisados para chegar a conclusão se existe um ou mais fatores que influenciam no que o gestor faz. Em outras palavras, Mintzberg tentava chegar a conclusão se os gerentes faziam trabalhos diferentes ou semelhantes e por quais motivos. 

O interessante é que "a forma da organização tenha se mostrado o fator mais proeminente de todos para entender o que os gerentes nesse estudo faziam" Mintzberg (p.113, 2010). Para 29 Gerentes estudados, 20 deles apresentaram um comportamento que foi fortemente influenciado pela forma da organização: tamanho, idade, postura estratégica, independente do ramo de atuação e país em que está alocada. A proposição contrapõe teorias como "As culturas são importantes, não?" Linda Hill (1994) ou pesquisas como "A comunicação dos gerentes médios alemães com seus subordinados é principalmente orientado pro tarefas, enquanto o de suas contrapartes britânicas se concentra em motivação" Stwart et al (pag. 131, 1994). O que Mintzberg propõe é que a Cultura do país está mais relacionada a "como" os gerentes exercem suas atividades, do que "o que" são estas atividades. Já a forma da organização, que ele sintetiza como "espécies", ponde contribuir para "o que" realmente os gerentes fazem.

Para explicar este fenômeno, o autor desenvolve um raciocínio transcrito a seguir

"Imagine a biologia sem um vocabulário para falar sobre as espécies: como diferenciar, por exemplo, castores de ursos sem uma palavra que vá além de mamíferos? Este é o estado que nos encontramos quando se trata de organizações, tanto na prática quanto na pesquisa: temos muito pouco vocabulário além da palavra organização. Como é que um executivo chefe poderá explicar para um consultor ou membro da diretoria que "Você está nos tratando como organização do tipo A, mas na verdade nós somos do tipo B? O resultado é que a idéia "da melhor maneira" continua a dominar a gestão: se é bom para o Royal Bank of Canadá, deve ser bom para o Greenpeace (vai um Plano Estratégico aí?)." Mintzberg (p.114, 2010).

Esse argumento é usado mais adiante pelo autor para justificar que Administração como ciência está mais preocupada em estudar fenômenos e fatores que normalmente não são os mais importantes na vida de um gestor. Estar preparado para naturezas de organizações talvez seja prioritário para quem deseja conhecer o comportamento do gestor. Até porque, segundo o próprio autor, os gerentes só conhecem o que realmente são as atividades de um gerente depois que assumem pela primeira vez a liderança de uma equipe.

Para encerrar o raciocínio deste artigo baseado no livro de Mintsberg, seguem algumas classificações de empresas que ele propõe. 

Em qual delas sua organização se identifica?

• A organização Empreendedora:  centraliza em torno de um único líder, que tanto age como negocia e ainda desenvolve a visão estratégica;
• A Organização Mecânica: estruturada formalmente, com tarefas operacionais simples e repetitivas (burocracia clássica). Gerentes envolvidos principalmente com controle (o que seria mais acompanhamento de metas, prazos e indicadores do que orientação e facilitação).
• A Organização Profissional: consiste em profissionais que realizam quase todo o trabalho operacional por conta própria, enquanto os gerentes se concentram mais no relacionamento externo. 
• A organização por Projetos: constituída pro equipes de projetos formada por profissionais especialistas que inovam, enquanto a gerencia Sênior realiza ligações e negociações para conquistar os projetos. A liderança e facilitação fica pro conta dos Gerentes de Projetos.
• A Organização Missionária: constituída por uma cultura forte, com gerentes que enfatizam a liderança para aperfeiçoar e sustentar a cultura (ex: empresas que trabalham sob o domínio de mantras).
• Organização Política: dominada pelo conflito, com gerentes que as vezes precisam enfatizar a ação e a negociação, na forma de "apagar incêndio".

Aproveite o espaço dos comentários para manifestar se concorda ou discorda da visão de Mintzberg. Outros artigos sobre obras do autor, em breve.

Empresas boas de bola: 5 exemplos de como a gestão profissional pode transformar o futebol brasileiro.

Crescemos ouvindo a todo instante que o futebol é uma paixão nacional. Desde muito pequenos somos uniformizados com as cores do time do coração de nossos pais e levados aos estádios para acompanhar de perto as glórias, e também as derrotas, do referido clube.

Porém nos últimos tempos temos visto nas colunas esportivas notícias que vão além do esporte em si, suspendendo o véu do espetáculo e revelando as entranhas dos principais times brasileiros. Estes, até hoje, em sua maioria, possuem uma gestão amadora, sofrem influências políticas internas e externas e, até mesmo, são redutos de determinados clãs familiares. Por conta desses fatores essas entidades se viram em apuros para honrar seus compromissos e conseguir manter o seu negócio principal que é o futebol. Mas será que há solução para o esporte no país da Copa do Mundo 2014?

A seguir são elencados 5 exemplos de práticas de gestão, já implantadas por alguns clubes, que podem servir de modelo para todos.

1.       Planejamento estratégico de longo prazo: a troca de comando dos times faz com que, na maior parte das vezes, toda a estratégia definida pela administração anterior seja jogada por água abaixo às vezes por interesses financeiros, políticos, busca de resultados de curto prazo ou mesmo por questões de vaidade pessoal da nova gestão. A definição de um planejamento de longo prazo vincularia o novo gestor aos objetivos e metas definidos pela administração anterior e aprovados em conselho, fazendo com que, por exemplo, haja um fortalecimento das categorias de base para formar jogadores no futuro, metas financeiras e de rentabilidade para a formação de parcerias com patrocinadores e mesmo a renegociação de contratos de direitos televisivos junto com os outros times que partilham dessa receita. Tudo isso, acredita-se, consolidaria os resultados do time em campo.

2.       Transparência financeira: muito se ouve falar na figura do sócio torcedor. O sócio torcedor é aquele que paga uma quantia mensal ao clube para ajudar financeiramente a entidade e obter determinadas regalias, como lugares exclusivos nos estádios, preferência na compra de ingressos etc. Podemos então comparar esse indivíduo como um investidor do clube, visto que a renda gerada por ele visa também à melhoria do desempenho do clube em campo. Nada mais justo para esse investidor que, como acontece no mercado financeiro, haja um acesso transparente e irrestrito às finanças da empresa por ele investida, com a publicação de balanços e relatórios de gestão trimestrais discriminando a origem das receitas, o destino das despesas e o que os gestores da “companhia” pensam para o futuro no sentido de manter ou melhorar o cenário apresentado.

3.       Executivos profissionais: a contratação dessa figura faz-se necessária para afastar o amadorismo da gestão dos grandes clubes. A falta de uma gestão profissional não só desperta a desconfiança dos sócios torcedores e possíveis investidores como a de entidades financiadoras de projetos de estádios, por exemplo. De acordo com fontes ligadas às empreiteiras pleiteantes de financiamentos junto ao BNDES para os novos estádios dos clubes uma das grandes preocupações do Banco era o quanto a diretoria do clube poderia interferir na administração dos estádios e, consequentemente, na sua geração de receita para a quitação do financiamento.

4.       Conselho de administração: numa empresa de mercado o conselho de administração é a representação dos diversos sócios no comando da companhia. Num clube de futebol há conselheiros, porém, na maior parte das vezes, esse conselho diretivo serve para articulações políticas abrigando um sem número de conselheiros (o conselho do Santos já chegou a ter duzentos deles) o que gera morosidade e burocracia para a tomada de decisão, o que não é benéfico para nenhuma empresa. O novo modelo propõe um conselho de administração enxuto e formado por torcedores que tenham notável conhecimento em diversas áreas inerentes à atividade do time.

5.       Análise estatística: a todo instante vemos nos noticiários transações milionárias envolvendo jogadores de futebol. Creio que muitos se questionam como esses valores são definidos e, principalmente, se haverá o necessário retorno financeiro para o clube. Diante da necessidade de tomar decisões de investimento pensando no retorno financeiro, e não somente na possibilidade de ter um jogador famoso pelo bom desempenho, os times vêm utilizando análises estatísticas no sentido de descobrir jogadores que venham apresentando uma boa performance, de acordo com índices pré-definidos, ainda desconhecidos e, consequentemente, “sub” valorizados. Dessa maneira ao invés de disputar o passe de um jogador famoso com outros clubes e ter que desembolsar alguns milhões, o time contrata um jogador com o passe ainda na casa dos milhares que, estatisticamente, contribuirá de forma positiva com o desempenho do clube em campo.

Depois de presenciarmos a crise que grandes clubes como o Flamengo e o Vasco viveram (e ainda estão vivendo) a luz amarela foi acesa. O futebol brasileiro, conhecido mundialmente, não tolera mais o amadorismo e é patente que a atuação dos times no gramado está diretamente ligada à sua gestão fora dele.