As Janelas Quebradas nas empresas

janelas quebradas nas empresas

Você já consertou alguma janela quebrada hoje? Não possui janelas quebradas? Então olhe bem a sua volta.

A teoria das Janelas Quebradas foi apresentada a primeira vez em março de 1982 pelos criminologistas James Q. Wilson e George L. Kelling no artigo “Broken Windows”, publicado pela revista Atlantic Monthly. Estes Senhores defendiam em sua teoria que pequenos delitos deveriam ser veementemente combatidos, o que daria uma espécie de recado à sociedade como um todo de uma política de tolerância zero, evitando assim a prática de crimes de maior gravidade.

Para exemplificar a sua teoria, Wilson e Kelling utilizaram a imagem de um edifício que, repentinamente, aparece com uma janela quebrada sem que ninguém cuide de repará-la por um longo período de tempo. As pessoas que por ali passam diariamente receberão o “recado” de que não há ninguém responsável por aquele local e que, se uma janela permanece quebrada por tanto tempo, outros danos de maior relevância também serão tolerados, tais como pichações, outras depredações ou até mesmo uma futura apropriação do local.

Então, nesse momento, você pode se perguntar: como essa teoria pode ser aplicada ao mundo dos negócios? Michael Levine, autor do livro Tolerância Zero Nas Empresas, elenca um sem número de Janelas Quebradas e suas consequências nas empresas. O autor começa elencando cinco quesitos sobre a percepção que o cliente tem da empresa versus a realidade que esta apresenta, quais são eles:

1.       É a percepção que o cliente tem de sua empresa que determinará seu nível de lealdade. Cometa um erro e poderá prejudicar essa percepção: A percepção que temos sobre as coisas não é uma ação que demande um esforço grande de imaginação, mas é proveniente de conexões lógicas que fazemos quase que automaticamente a partir de atributos tangíveis aos quais temos acesso como instalações, equipamentos, funcionários etc.

2.       Pequenas coisas significam muito: Se, por exemplo, embarcamos num avião e ao sentarmos na poltrona notamos que o braço do assento está solto, a mesinha não trava direito, e o forro está encardido, automaticamente poderemos começar a imaginar em quais condições está o motor da aeronave e se o voo que estamos prestes a realizar é realmente seguro. Depois de tais divagações, no futuro, provavelmente pensaremos duas vezes antes de optar por viajar com essa companhia aérea novamente.

3.       É melhor consertar Janelas Quebradas antes que quebrem: É fundamental estarmos sempre atentos às Janelas com potencial de quebra, e às consequências que esse incidente pode trazer aos nossos negócios. Se, por exemplo, o gerente nota que o comportamento de um determinado funcionário torna-se mais agressivo para com os colegas e superiores. Então o gerente deve agir no sentido de prevenir que esse funcionário reaja de maneira inapropriada frente a uma solicitação ou a uma reclamação de um cliente, o que poderia ferir mortalmente a percepção que o referido cliente tem da empresa.

4.       Mascarar a verdade é o que denuncia: Fato popularmente conhecido como desculpa esfarrapada. Diante da identificação de uma janela quebrada e de uma situação possivelmente embaraçosa provocada por isso, o melhor que temos a fazer é enfrentar os fatos, admitir a responsabilidade e resolver o problema. Tentar “tapar o sol com a peneira” pode ser mais desastroso do que o problema inicial em si, gerando mais insatisfação ao cliente que foi vítima do escorregão da companhia.

5.       A obsessão com os detalhes é essencial: Como podemos então manter uma boa percepção dos clientes a respeito da nossa empresa e evitar, de todas as formas, que esta seja mudada? Apenas estando atentos aos detalhes que, como foi dito anteriormente, podem modificar toda a forma como o cliente enxerga a empresa, trazendo prejuízos futuros caso essa mudança de visão seja negativa.

E agora, já conseguiu enxergar as suas Janelas Quebradas ou mesmo aquelas que estão prestes a quebrar? Então mãos a obra, aperte os parafusos, cole melhor os vidros e ajuste as travas para que a qualidade da entrega dos seus produtos e serviços possa ser percebida pelos seus clientes em todos os aspectos do contato com a sua empresa.

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Marketing de Serviços: As 4 principais características dos serviços e como gerenciá-las

Marketing de Serviços

As bases do marketing moderno foram todas construídas baseadas nas ações necessárias à venda dos produtos. Porém, com a evolução e a globalização da economia, cada vez mais os serviços começaram a ter uma elevada participação no PIB das nações de uma maneira geral, só no Brasil os serviços respondem por, aproximadamente, 70% do PIB.

Diante de tal importância adquirida através dos anos, os gestores se viram com o desafio de administrar um elevado volume de negócios nessa área, porém, a princípio, sem elementos teóricos dedicados a discorrer sobre o assunto. Em face dessa situação, diversos estudiosos dedicaram-se a analisar as peculiaridades dessa relação de consumo e identificaram pelo menos quatro características que fazem da venda de serviços uma situação claramente diferente da venda produtos, quais são elas:

1. Intangibilidade: Esta pode ser a característica mais marcante e talvez a que apresente maior dificuldade na sua gestão. Devido à intangibilidade, há uma subjetividade muito grande na avaliação do serviço por parte do cliente, além da dificuldade de comunicar ao público em geral as qualidades daquele serviço oferecido. Outro porém advindo dessa característica, é o fato de que o risco percebido pelo comprador de serviços é muito maior do que pelo comprador de produtos, justamente por não se tratar de algo palpável.

Para amenizar os impactos negativos desse item, os gestores devem preocupar-se com as características físicas do lugar de prestação dos serviços bem como com possíveis produtos agregados, como, por exemplo, o relatório final de um serviço de consultoria. São aspectos que se apresentam mais diretamente no momento da entrega (ou prestação) do serviço, o que faz com que o comprador consiga atribuir algo tangível à qualidade e ao resultado final daquele serviço.

2. Inseparabilidade: É impossível separar o prestador do serviço por ele oferecido. A bem da verdade, existem 3 níveis básicos de interação entre o prestador e o tomador do serviço: Presença física do cliente (Ex.: corte de cabelo); presença do cliente somente no começo e no final do serviço (Ex.: Oficina de automóveis); e presença mental do cliente (Ex.: Serviços educacionais). Vale ressaltar que, independente do nível de integração do cliente, este influencia os resultados alcançados na prestação do serviço,
assim como a presença de outros clientes no local do serviço e a interação entre estes podem afetar a percepção dos mesmos em relação à qualidade final.

Diante de tal peculiaridade, faz-se mandatório o investimento no pessoal da linha de frente capacitando-os, tanto tecnicamente para a prestação do serviço vendido, como nas relações com os clientes, fazendo com que o contato em todas as fases do serviço possa ser o melhor possível. Outrossim, no que diz respeito à interação entre os clientes, pode-se pensar em alguma maneira de segmenta-los dentro do estabelecimento, como, por exemplo, a definição de área de fumantes e não fumantes que existia nos restaurantes.

3. Heterogeneidade: Representa a incapacidade das empresas de fornecer um mesmo serviço exatamente igual todas as vezes que for solicitado. Esse problema pode ser originado por diversos fatores, desde a capacitação de quem presta o serviço até a maneira como o cliente explicou o que desejava. A terceirização dentro da empresa de serviços pode ser apontada como uma das grandes causas da heterogeneidade. Por outro lado, em alguns casos, esse fator pode tornar-se uma vantagem competitiva, quando o serviço demanda um grau de customização e os clientes que o procuram assim o desejam. Porém, essa vantagem possui impacto tanto no custo quanto no
prazo de realização do serviço.

O treinamento intensivo dos funcionários e a perseguição de uma padronização podem ser soluções viáveis para minimizar esse aspecto. É importante também monitorar a satisfação dos clientes e identificar possíveis pontos de melhoria através desse monitoramento. Com os funcionários capacitados e de posse dos dados fornecidos pelas pesquisas com clientes, o planejamento torna-se essencial à organização que aspira oferecer serviços sempre nos mesmos padrões.

4. Perecibilidade: Serviços não podem ser estocados! O hotel que não vendeu a diária de um quarto para hoje não poderá vendê-la amanhã. A empresa aérea que não vendeu todos os assentos de um voo que partirá às 18hs de hoje, não poderá vendê-los para as 18hs de amanhã, o voo do dia seguinte já é outro serviço. Porém os custos fixos, tanto do hotel quanto da empresa aérea, permanecerão os mesmos em qualquer circunstância. A perecibilidade então representa os conflitos entre oferta e demanda com que os gestores de serviços se deparam diariamente, principalmente aqueles que gerem serviços sazonais. Nesse caso, a mão também pode se inverter, fazendo com que, em determinados momentos, a demanda seja superior à oferta, incapacitando a empresa de atender a todos que a procuram.

Resta então aos gerentes adotar estratégias para lidar com esse tipo de problema. A solução mais utilizada e conhecida para atrair demanda em períodos de baixa procura é o oferecimento de descontos e/ou serviços acessórios, que façam com que os clientes utilizem aquele serviço quando, normalmente, não se interessariam por eles (Ex.: voos que partem de madrugada). Na época em que a demanda se eleva podem ser contratados funcionários temporários e recursos extra para dar conta do atendimento a todos os clientes.

Enfim, todos os serviços possuem ao menos uma dessas características de forma mais marcante, cabe então ao gestor identificar esse ponto crítico e atuar de forma a minimizar os seus impactos nos resultados da companhia.

Rodrigo Oliveira

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Dica!
Veja indicações de leituras em Marketing de serviços.

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Desvendando o BPM (parte 3)

Modelagem de processos 

BPM

Dando continuidade em nossa abordagem sobre BPM, hoje vamos falar um pouco sobre modelagem de processos e o BPMN - business process modeling notation, utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negócio – Corpo comum de conhecimento - CBOK® (ABPMP) versão 2.0. 2009.

A modelagem de processos é formada por um conjunto de atividades envolvidas na criação de um processo de negócio em proposição ou existente, combinando  atividades, processos e habilidades que nos dão uma visão e por conseguinte um possível entendimento do processo de negócio.

Quando olhamos para a modelagem de processos, verificamos que a mesma nos da uma perspectiva ponta-a-ponta de processos; sejam eles primários, secundários ou de gerenciamento. Para mais informações sobre tipos de processos acesse o nosso artigo BPM, BPMN, BPMS, o que é isso? (parte 2).

1 - DIAGRAMAS, MAPAS E MODELOS

1.1 DIAGRAMA - Notação simples do fluxo de trabalho dando uma visão básica de um processo, focando nos principais elementos de um fluxo de processo, não mostrando detalhamentos que não são necessários ao entendimento do fluxo de trabalho.

1.2 Mapa - Tendo maior precisão do que o diagrama, tendendo a ter mais detalhes não só do processo mas também no que diz respeito aos seus relacionamentos, como os envolvidos(atores), resultados, eventos.

1.3 Modelo - Tendo um alto grau de precisão, podendo ser utilizado para representar desempenho, possuindo um maior detalhamento envolvendo dados referentes aos fatores que afetam o desempenho. Uma das grandes vantagens é se poder utilizar a sua capacidade de simulação para podermos analisar e termos um melhor entendimento do processo.

2 - Alguns motivos para criar modelos de processos

• Obter uma documentação clara um processo existente;
• Fazer uso para suporte de treinamento;
• Utiliza-lo como avaliação comparando a padrões e conformidades necessárias;
• Ter entendimento do comportamento do processo em diversos momentos e situações.

3 - Alguns benefícios da modelagem de processos

• Ter um melhor entendimento do processo de negócio;
• Ajuda a se ter melhorias na comunicação;
• São utilizados como baseline para comparação em monitoramentos e medições;
• Dão maior facilidade com a simulação e possíveis análises de impacto;
• Por se tratar de um conjunto comum de técnicas, facilita a padronização.

4 - BPMN – Business Process Modeling Notation

Vem sendo utilizado em grande escala, sendo a notação mais adotada atualmente para a modelagem de processos de negócio. 

BPMN significa Business Process Modeling Notation ou Notação de Modelagem de Processos de Negócio e trata-se de uma notação do BPM para definir padrões para práticas usadas em modelagem de processos, sendo  mantida pela OMG,  uma associação internacional aberta, sem fins lucrativos formada por um consórcio indústria de informática desde 1989 . Para maiores informações acesse o site BPMN.ORG.

Dica!
Veja algumas leituras recomendadas para o tema BPM:

• Mapeamento e Gestão de Processos - Bpm, dos autores Scucuglia, Rafael; Pavani Jr., Orlando 
• Gerenciamento de Processo de Negócios - Bpm - Business Managemant, dos autores Valle, Rogerio; Baldam, Roquemar; Silva, Humberto Pereira da Editora: Erica

Desvendando o BPM (parte 4)

Padrões de modelagem

BPM

Quando modelamos temos várias vantagens em utilizar um padrão de modelagem, pois utilizamos uma simbologia comum com linguagem e técnicas que facilitam a comunicação e a compreensão, fornecendo definições comuns e consistentes de processos definidos que facilitam o processos de desenho, análise e medição.

Apesar de utilizado em grande escala o BPMN não se apresenta como unica opção, dependendo o tipo, estrutura, metodologia utilizada e outros fatores existem outros padrões de modelagem.  Utilizamos como base o Guia para o gerenciamento de processos de negócio – Corpo comum de conhecimento - CBOK® (ABPMP)versão 2.0. 2009.

Apresentamos alguns padrões de modelagem:

1 - BPMN – Business Process Modeling Notation

Vem sendo utilizado em grande escala, sendo a notação mais adotada atualmente para a modelagem de processos de negócio. 

BPMN significa Business Process Modeling Notation ou Notação de Modelagem de Processos de Negócio e trata-se de uma notação do BPM para definir padrões para práticas usadas em modelagem de processos, sendo  mantida pela OMG,  uma associação internacional aberta, sem fins lucrativos formada por um consórcio indústria de informática desde 1989 . Para maiores informações acesse o site BPMN.ORG.

2 - EPC – Event-driven Process Chain

Sendo simples e de fácil compreensão, fornece vários conectores que permitem execução alternativa e paralela de processos. As tarefas são seguidas de resultados para o desenvolvimento de um processo bem detalhado e utilizado para ajudar na transição de processos para automação ou simulação.

3 - Cadeia de valor

Utilizada para demonstrar um simples fluxo contínuo da esquerda para a direita dos processos que diretamente contribuem para produzir valor para os clientes da organização.

4 - UML – Unified Modeling Language

Conjunto de técnicas de diagramação e notações para descrever requisitos de sistemas de informação.

5 - IDEF-0

Conjunto de notação e técnica de modelagem a qual adiciona fluxogramas com raias. Conceito de cliente e natureza de trabalho colaborativo e suporte de sistemas de informação.

6 - SIPOC – Supplier; Input; Process; Output; Customer

Modelo de documentação de processo utilizado no Six Sigma, não possuindo padrão ou conjunto de notação determinada.

7 - VSM - Value Stream Mapping

Mapeamento do fluxo de informação e de material, técnica utilizada no Lean (manufatura enxuta). E expressa o ambiente físico, fluxo de materiais e produtos em um ambiente de manufatura.

Dica!
Veja algumas leituras recomendadas para o tema BPM:

• Mapeamento e Gestão de Processos - Bpm, dos autores Scucuglia, Rafael; Pavani Jr., Orlando 
• Gerenciamento de Processo de Negócios - Bpm - Business Managemant, dos autores Valle, Rogerio; Baldam, Roquemar; Silva, Humberto Pereira da Editora: Erica

5 dicas para consultores de primeira viagem

Muitas pessoas que se destacam em suas áreas decidem atuar como consultores e é neste momento que enfrentam a dificuldade de se adaptar a este novo desafio e a mudança comportamental

Consultor

1 - Use a abordagem de acordo com seu público 
Adapte suas apresentações, expressões e explicações ao seu público, pois este pode variar de executivos até pessoal operacional. Um executivo não espera algo muito técnico e/ou prolongado, como também não faz muito sentido uma apresentação executiva para um público operacional. O segredo é dosar de acordo com seu público. 

2 - Fale sempre sobre ganhos para seu cliente 
Seu cliente está esperando um retorno do seu trabalho, muitas vezes consultorias são encerradas no meio do caminho simplesmente por conta de não estarem sendo comunicados os ganhos no decorrer do trabalho. Você deve sempre “lembrar” seus clientes dos ganhos que eles irão obter com o que está sendo realizado. Faça um bom business case, inclua quick wins (ganhos rápidos), além de um plano de comunicação eficiente. 

3 - Não seja totalmente by the book 
Lembre-se sempre que você está contratado para mostrar um melhor caminho ou solução e não para ser um repetidor de frases ou boas práticas. Os livros e boas práticas em uma consultoria são essenciais, mas a sua experiência e bagagem tem que estar atrelados aos mesmos e serem colocados em prática durante todo o seu trabalho, visando gerar valor ao seu cliente. 

4 - Vista-se adequadamente 
Parece um tema até estranho de se abordar, pois muitas vezes não damos importância, mas lembre-se que você será observado o tempo todo. Antes de fazer a primeira visita a seu cliente, obtenha informações sobre como é o ambiente de trabalho do mesmo, muitas vezes este pode ser extremamente formal (ex.: ambiente jurídico), como também pode encontrar ambientes menos formais. Sua vestimenta deverá corresponder ao ambiente que você visitará. 

5 – Cuidado com a linguagem informal
Devemos ter cuidados com jargões e gírias, pois estamos num país “continental” com culturas diferentes e isso pode ser interpretado como um inconveniente por conta de palavras e expressões mal interpretadas.

Desvendando o BPM (parte 2)

Conceitos básicos BPM

BPM

Neste post vamos falar sobre alguns conceitos de BPM utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negócio – Corpo comum de conhecimento - CBOK® (ABPMP) versão 2.0. 2009.

Para alinharmos nossas expectativas e conhecimentos vejamos neste parte da série alguns conceitos ligados ao BPM: 1- Negócio; 2- Processos; 3- Função de Negócio; 4- Visão de trabalho ponta a ponta.

1 - Negócio - Recursos que interagem para executar um conjunto de atividades gerando valor ao cliente e retorno de investimento a partes interessadas. Vale ressaltar que no  CBOK não existe destinação de tipos de negócio e assim abrangendo todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos.

2 - Processo - é composto por conjuntos definidos de atividades coordenadas e/ou comportamentos, executados por recursos, para alcançar meta(s). São disparados por eventos específicos, compostos de atividades(tarefas) inter-relacionadas e para produção de resultados.

   2.1 -Tipos de processos: 

•  Primários - Representam "tarefas core" que o negócio deve desenvolver para cumprir sua missão, ou seja, gerar valor para o cliente.

• Suporte - Apesar de gerarem valor diretamente para o negócio, mas tem um papel fundamental no apoio e suporte aos processos primários, aumentando assim a efetividade dos mesmos.

• Gerenciamento - Sua principal função é medir, monitorar e mensurar, visando assegurar que os outros processos atinjam suas metas e por conseguinte proporcionarem maior efetividade a operação do negócio.

   2.2 - Tipos de Atividades:       

• Valor agregado - Atividades que contribuem para o resultado do processo agregando positivamente valor para o mesmo.

• Transferência de controle (Handoff) - Vulgarmente chamadas de "passagem de bastão", pois é nelas que ocorrem a passagem do processo para outra função e/ou departamento. 

• Controles e atividades de controle - Atividade que consiste em um ponto de verificação específico da validade de um processo, podendo ser utilizada para prevenir, detectar ou corrigir condições indesejáveis ou até mesmo alterar um fluxo de processo visando assegurar o atingimento das metas.

3 - Função de negócio - departamentos(contabilidade, comercial, administrativo, etc.) onde se tem um conjunto de atividades atreladas a um objetivo ou tarefa em particular. 

4 - Processo - trabalho ponta-a-ponta.

• Visão de trabalho ponta a ponta - Um processo transpassa as barreiras funcionais e/ou departamentais, ou seja, um processo talvez passe por vários departamentos e não se limita a um departamento específico, sempre tendo como principal mote gerar valor para o cliente.

Espero ter contribuído, no próximo post falaremos sobre modelagem de processo e abordaremos notações incluindo BPMN - business process modeling notation.

Dica!
Veja algumas leituras recomendadas para o tema BPM:

• Mapeamento e Gestão de Processos - Bpm, dos autores Scucuglia, Rafael; Pavani Jr., Orlando 
• Gerenciamento de Processo de Negócios - Bpm - Business Managemant, dos autores Valle, Rogerio; Baldam, Roquemar; Silva, Humberto Pereira da Editora: Erica

Desvendando o BPM (parte 1)

BPM

O mercado está cada vez mais com perspectivas positivas em relação a adoção de BPM, tanto no ambiente empresarial quanto no acadêmico e/ou educacional.

Neste post vamos introduzir BPM utilizando como base o Guia para o gerenciamento de processos de negócio – Corpo comum de conhecimento - CBOK® (ABPMP) versão 2.0. 2009. 

BPM - Business Process Management ou Gestão de Processos de Negócio -  uma  prática de BPM é definida por um conjunto de valores, crenças, liderança e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera, visando a criação de valor para o cliente concentrando-se em processos de negócio ponta-a-ponta.

 Organização das áreas segundo o CBOK® (ABPMP). 

1 - Gerenciamento de Processos de Negócio - esta área concentra-se nos conceitos essenciais do BPM. Tipos de processos de negócio, seus componentes, ciclo de vida BPM, como também habilidades essenciais e fatores de sucesso(chave). Nesta área é definido BPM sendo considerada fonte de fundamentos para as outras áreas.

2 - Modelagem de processos - aborda um conjunto fundamental de habilidades e processos que suportam as pessoas a terem compreensão, melhor comunicação, avaliação, além da administração dos componentes principais dos processos de negócio. 

3 - Análise de processos - esta área contempla a compreensão dos processos de negócio, tendo como um dos motes a eficacia e eficiência dos mesmos. Nela são exploradas as finalidades e atividades de analise dos processos. Se vale também da utilização modelos de processos e outros documentos para validar e entender processos atuais e futuros. 

4 - Desenho de Processos -  discorre sobre a criação de especificações de processos de negócio baseado nas metas e objetivos do negócio e do desempenho dos processos. Aqui ocorre  o planejamento intencional e pensado, de que maneira os processos de negócio funcionam e incluindo suas medições, regulações e gerenciamento.

5 - Gerenciamento de desempenho de processos - esta área se preocupa com o monitoramento formal, assim como o levantamento dos resultados visando determinar a eficácia e eficiência do processo.Nesta área são incluídas definições sobre desempenho do processos, a importância e benefícios da medição do desempenho, atividades de operações de monitoração e controle, alinhamento dos processos de negócios ao desempenho organizacional, definição do que medir, metodologia de medição, modelagem e simulação, e suporte a decisões de papéis e responsabilidades ligados a donos e gestores de processos. 

6 - Transformação de Processos -  aborda mudanças nos processos que são debatidas no contexto de um ciclo de vida de processo de negócio, assim como é discutido levando em consideração várias metodologias de gerenciamento de mudanças organizacionais, técnicas e melhores práticas.

7 - Organização e gerenciamento de processos -  discorre sobre papéis, responsabilidades e a estrutura de reportes, visando suportar organizações orientadas a processos. Aborda a governança de processos, várias estruturas de governança e o conceito de escritório de processos.

8 - Gerenciamento de processos corporativos - direcionado pela necessidade de maximizar resultados dos processos de negócio em consonância  com as estratégias organizacionais e com metas funcionais baseadas nestas estratégias. Mostra métodos e ferramentas para avaliação dos níveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente com as áreas necessárias da prática BPM que podem levar a melhoraria da organização, além de discorrer sobre tópicos de arquitetura de processos e melhores práticas de gerenciamento de processos.

9 - Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio - discorre sobre  uma ampla gama de tecnologia disponível para suportar o planejamento, desenho, análise, operação e monitoramento dos processos de negócio. Tais Tecnologias incluem o conjunto de aplicativos, ferramentas,infraestrutura e o armazenamento dos dados e informações que suportamos profissionais e colaboradores de BPM.

Aguardem os próximos posts e colabore dando sua opinião sobre BPM.

Dica!
Veja algumas leituras recomendadas para o tema BPM:

• Mapeamento e Gestão de Processos - Bpm, dos autores Scucuglia, Rafael; Pavani Jr., Orlando 
• Gerenciamento de Processo de Negócios - Bpm - Business Managemant, dos autores Valle, Rogerio; Baldam, Roquemar; Silva, Humberto Pereira da Editora: Erica